Der Grad an Formalisierung und Standardisierung ist – wie sich in meiner Studie zeigte, durchaus auch ein Erfolgsfaktor. Jedoch gelang es mir statistisch auch meine Hypothese nachweisen, dass sich eine zu hohe Ausprägung erfolgshemmend auswirkt.

Es ist durchaus effektiv und effizient, wenn wiederkehrende Prozesse standardisiert und formalisiert werden. Einarbeitung von Mitarbeitenden, Selektionsvorgehensweisen, Gespräche mit Mitarbeitenden… So kann Wissen einfacher weiter gegeben werden, Abwesenheiten sind besser zu meistern, auch Vergleichbarkeit kann optimaler gewährleistet werden. Ich habe in meiner Studie die Ergebnisse aus diesem Fragebereich in drei Gruppen aufgeteilt und damit nachgewiesen, dass der Einfluss auf den Erfolg in der obersten (und natürlich auch untersten) Gruppe abnimmt. Die Kurve ist also nicht linear, sondern verläuft eher wie ein S. Die Forschungsarbeiten rund ums Thema Erfolgsfaktoren sind in dieser Hinsicht nicht deckungsgleich, der Effekt konnte nicht immer nachgewiesen werden.

Zugleich gibt es aus der Forschung aber auch Nachweise, dass der überhöhte Organisationsgrad die Innovation hemmt. Für mich ist diese Sichtweise nachvollziehbar, denn als Arbeits- und Organisationspsychologe weiss ich, wie entscheidend Handlungsspielräume für die Zufriedenheit sind. Erlebt der Mitarbeitende nun, dass er wenig zum Gelingen beitragen kann, stellt er seine Denkarbeit tendenziell eher ein und macht «Dienst nach Vorschrift». Hauschildt und Salom0 beschreiben dies in ihren Arbeiten folgendermassen: «Eine innovationsbewusste Unternehmung dosiert sehr bewusst ihren Organisationsgrad und versucht, mit möglichst wenig organisatorischen Ge- und Verboten auszukommen.» Ich behaupte, dass nicht nur die Innovation gehemmt wird, sondern eben auch das unternehmerische und marktliche Denken und Handeln. Zihlmann (1980) ist ebenso der Überzeugung, dass je zweckrationaler eine Organisation funktioniert, desto weniger Freiheit bleibt den Einzelnen zum Entscheiden und Handeln und damit zur Verwirklichung der persönlichen Selbstwerte und zu einer Selbstfindung in den eigenen Leistungen. Unternehmertum lebt auch von Risikobereitschaft und Aggressivität, je stärker professionelle Normen verbreitet sind, umso schwächer ist die Entwicklung der eigenen unternehmerischen Kultur. In vielen Unternehmen fehlt die Flexibilität, sich den immer schneller veränderten Marktbedingungen anzupassen. Laut IBM Global Businessservices (Jorgensen et al., 2007) erfüllen 60 Prozent der Veränderungsprozesse in deutschen Unternehmen ihre Ziele nicht, vor allem weil die Denkweisen in Unternehmen nicht flexibel genug auf die Anforderungen der Veränderung reagieren.