Resiliente Unternehmen

Resiliente Organisationen kommen in Zeiten hoher Dynamik und Komplexität (strategische Umbrüche, Veränderungen wie Digitalisierung, Wertepluralität, Ambivalenzen usw.) besser zurecht.

«Organisationale Resilienz ist die Fähigkeit einer Organisation, etwas abzufedern und sich in einer verändernden Umgebung anzupassen, um so zu ermöglichen, ihre Ziele zu erreichen, zu überleben und zu gedeihen. Resilientere (belastbarere) Organisationen können Bedrohungen und Chancen – aufgrund von plötzlichen oder allmählichen Veränderungen im internen und externen Kontext – antizipieren und darauf reagieren.» (DIN ISO 22316:2017). Diese Definition stammt aus der 2017 erschienenen ISO-Norm 22316 zu organisationaler Resilienz.

Darum lohnt sich ein Blick auf das Thema, denn einfach nur resiliente Manager einzustellen, genügt nicht. Oftmals werden als Methoden strikte Effizienzsteigerungen und Verschärfungen von Compliance-Richtlinien gewählt. Dieses mehr desselben führt eher dazu, dass sich Organisationen noch stärker festfahren. Tendenziell werden die Förder- und Schutzfaktoren für Organisationale Resilienz vor allem im Inneren der Organisation wahrgenommen (Führung, Fehlerkultur, Sinn…), schwächende Faktoren in höherem Masse auch im Aussen der Organisation (Digitalisierung, Markt, Politik).

Wie kommt man zu organisationaler Resilienz?

Organisationale Resilienz auf Mikro-, Meso- und Makroebene aufzubauen ist vorab eine kulturelle Leistung – Wertehaltungen verbindlich zu machen und eine gute Sensitivität zu entwickeln, wo die individuelle und organisationale Verletzlichkeit liegt.

Wie auch im meiner Studie steht auch hier wieder der Faktor des zuverlässigen Kommunikations- und Informationsverhalten auf allen drei Ebenen – Individuum, Zusammenarbeit in der Organisation und ihr Zusammenwirken mit externen Einflussfaktoren und Stakeholdern im Fokus. Dabei geht es auch darum, Störungen (Fehler) und Warnsignale zu antizipieren und Risiko- und Krisenprävention rechtzeitig einsetzen zu können.

9 Handlungsfelder

Die ISO-Norm (ISO22316) benennt neun Handlungsfelder, an denen organisationale Resilienzentwicklung ansetzen kann.

Gemeinsame und geteilte Vision und klares Ziel (Klarheit auch zu Unternehmenszweck)
Umfeld verstehen und beeinflussen (internes und externes Umfeld beeinflussen)
Ermutigende und effektive Führungskräfte (Unsicherheiten und Scheitern aufnehmen)
Resilienzfördernde Kultur (positive Einstellungen und Verhaltensweisen, aktive Kommunikation)
Information und Wissen teilen (Voneinander lernen, Erfahrungen, Fehlerkultur)
Verfügbarkeit der Ressourcen (um Schwachstellen zu beheben und schnelle Anpassungen zu ermöglichen)
Koordinierte Unternehmensbereiche (Ausrichtung auf die strategischen Ziele)
Kontinuierliche Verbesserung (Kriterien definieren, Ergebnisse evaluieren, Chancen erkennen)
Veränderungen antizipieren (managen)

Wichtig ist, dass das oberste Management diese Faktoren stets misst und bewertet und daraus Massnahmen für die Stärkung der organisationalen Resilienz zu planen und umzusetzen.

In Studien zeigten sich die Faktoren «Engagement und Motivation der Mitarbeitenden» und «Zusammenhalt/Teamgeist» als förderlich für die organisationale Resilienz. Hemmend wirkte sich «Arbeitsüberlastung» (Zeitnot, steigende Komplexität oder Arbeitsmenge) aus. Ob dies zugleich ein Problem der Verfügbarkeit von Ressourcen (Personal) darstellt, gilt es zu diskutieren. Es könnte ebenso einen Hinweis auf Kulturelemente oder Bedarf an Prozessoptimierung enthalten.

Weiterführende Elemente:

Verband für Organisationale Resilienz (ORES)

Weitere spezifische Texte zum Thema Resilienz:

Spiritualität und Resilienz
Resilienz in sieben Faktoren
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